• Artigos e Notícias

Resumo
Este artigo tem por objetivo propor a utilização do modelo eTOM® como alinhamento estratégico para Portfólio de Projetos e os possíveis resultados desta utilização para as empresas de Telecom.
Palavras-chave: eTOM; Alinhamento Estratégico; Portfólio; Priorização; Projetos; Telecom.

Abstract
This article has the objective to propose the use of the eTOM® model as strategical alignment for Portfolio of Projects and the possible results of this utilization for the Telecom companies.

1. Introdução
O mercado de Telecom é altamente dinâmico, dependente do uso intenso de TI para a disponibilização de produtos e serviços que, por estarem cada vez mais padronizados, fazem com que a concorrência se dê por meio de preço, pelo fortalecimento da cadeia de parceiros e fornecedores e pela agilidade na tomada de decisão de direcionamento de negócios.

Para atender a este cenário, as empresas de Telecom se valem de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos e da implantação e controle de operações, a fim de enfrentar a concorrência e atender às necessidades e demandas de seus clientes.

Ao se valerem de projetos, as empresas se deparam com inúmeras frentes de trabalho e, para atender esta crescente demanda, as mesmas se valem de priorização e categorização de projetos com base em alguns critérios, em geral: finalidade, objetivo, tecnologia e retorno financeiro esperado.

Porém, só priorização de projetos não é suficiente. É necessário que estas priorizações estejam cada vez mais alinhadas às suas metas estratégicas de negócios, de forma a “garantir” a convergência do retorno estimado do projeto com o retorno da meta estratégica de negócio, e alcançar o objetivo de tornar-se diferencial em algum nicho de mercado, fortalecer sua marca, manter-se competitiva, rentável, evitando churn de clientes e perda de market share.

Para alcançar estes objetivos, as empresas de Telecom têm alguns desafios, como conhecer, com base em suas metas estratégicas de negócio, o que será impactado, quanto tempo levará para implantar esta nova meta estratégica, o que terá que ser mudado e quanto custará esta implantação. Concomitantemente a estes desafios, há o de conhecer suas operações para, mais rapidamente, saber como otimizá-las, retroalimentando seus portfólios de projetos. Assim, a área de gestão de projetos entregará soluções otimizadas, padronizadas e de menor custo, proporcionando uma operação mais ágil e focada no negócio, tornando-se o canal desejado para fidelização, retenção e captação de novos clientes, atingindo assim, os objetivos acima expostos: competitividade, rentabilidade, fortalecimento da marca, minimização das taxas de churn de clientes e a perda de market share.

Para isso, as empresas de Telecom, precisam ter seus canais Cliente – Empresa – Call-Centers, URAs, Lojas Próprias e Virtuais, TAVs – Terminais de Auto Atendimento e Internet – cada vez mais amigáveis, integrados e com crescente melhoria na qualidade do tempo de resposta, rápida e padronizada para garantir a satisfação do cliente e suportar as entradas de novos produtos, serviços e soluções.

O que se percebe muitas vezes é que a insatisfação com o tempo de resposta para as mais diversas solicitações efetuadas pelos clientes – seja adquirir um produto e/ou serviço, implantar uma solução, solicitar esclarecimentos, ou qualquer outra consulta sobre produtos, serviços e soluções integradas de valor agregado (dados, voz, imagens e sons) – pode fazer com que o cliente deixe este provedor, por considerar um descaso o tempo de resposta à sua solicitação, migrando para outra operadora que lhe oferece um mundo melhor por muito pouco a mais. E, na ânsia de obter um serviço melhor, o cliente migra e logo percebe que os problemas são em sua maioria bem parecidos.

E isso acontece porque o cliente desconhece o número de plataformas, sistemas e a cadeia de parceiros e fornecedores que têm que ser envolvidos para a sua solução e, ainda, os níveis de serviços acordados e tempos de implantação que têm que ser respeitados para que um determinado produto, serviço ou solução entre em produção, seja comercializável.

O problema é que, desde a privatização do setor de telecomunicações, a área de operações destas empresas é a que mais vem sofrendo em função de ter que trabalhar cada vez mais para “apagar incêndios” tendo que suportar novas soluções implantadas da noite para o dia e, ainda, tentar vencer os desafios de cada dia, como superar níveis de serviços com uma qualidade de resposta cada vez mais refinada, enfrentar a concorrência, suportar a expansão de redes, a melhoria da qualidade de sinais etc. Isto faz com que o trabalho desta área seja muito mais reativo (resolver problemas) do que pró-ativo, no sentido de analisar e medir o quanto as soluções estão aderentes às metas estratégicas de negócio anteriormente definidas, assim como identificar gargalos para alimentar a área de estratégia da empresa com ricas informações que identificam o quanto estes impactam o negócio e, a partir daí, possam priorizar ou alterar os portfólios de projetos.

Ou seja, este cenário nos leva a crer que está fazendo falta a estas empresas algo que alinhe estratégia de negócio com projetos e operações, de forma a assegurar a aderência destes três pilares de uma empresa de Telecomunicações, garantindo que os investimentos planejados e efetuados estejam realmente propiciando o retorno esperado ou seja, um processo, ou framework de processos que possa ser utilizado de forma única para alinhar estratégia, projetos e operação, de forma que as três frentes de trabalho trabalhem sobre a mesma base como um todo.

A sugestão da utilização de um framework de processos bem definido, conhecido e reconhecido nos faz pensar que seria uma forma de garantir a conexão faltante entre estratégia, projetos e operação. Conhecer os processos que uma empresa de Telecomunicações deveria ter, organizados com base em uma visão fim a fim (ou seja, na visão desde o cliente, passando pelo serviço, recurso até os fornecedores/parceiros) e ainda, uma visão horizontal de funcionalidades entre as diversas áreas envolvidas da empresa proporcionará o conhecimento dos processos existentes. Proporcionará, também, o conhecimento do que precisa ser melhorado, se esta melhoria vem ao encontro das estratégias priorizadas pelas metas estratégicas da empresa ou não, em que impactará esta melhoria, quanto tempo levará para melhorar, ou ainda, onde e como as priorizações realizadas pela estratégia de negócio impactarão nos processos e operação existentes, convergindo os investimentos com retornos esperados.

2. Porfólio de projetos como alinhamento estratégico
Com a evolução das metodologias de gerenciamento de projetos, percebeu-se que, ao agrupar projetos e gerenciá-los como um grande projeto, permitia-se ganhos que o gerenciamento de cada projeto independente não poderia trazer e, a esta forma de agrupamento, chamou-se de gestão por Programas.

Da mesma forma, verificou-se que o gerenciamento efetivo de um agrupamento de vários programas, projetos e outros trabalhos, denominados de componentes, poderia proporcionar o alcance de um determinado objetivo ou meta estratégica e, a esta forma de gerenciamento, chamou-se de gestão por Portfólio. É importante destacar que todos os componentes de um portfólio devem ser quantificáveis, ou seja, devem ser mensurados, categorizados (rank) e priorizados.

Para tratar esta expansão de conceitos, o PMI efetuou o lançamento de dois novos padrões: The Standard for Program Management® e The Standard for Portfolio Management® em Junho/06 como sendo a expansão do PMBok® – Project Management Book of Knowledge e do Organization Project Management Maturity Model (OPM3) .

O foco do The Standard for Portfolio Management® é descrever genericamente os processos associados ao gerenciamento de portfólios para todos os tipos de organizações (com ou sem fins lucrativos e governamentais), cujo objetivo é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios e seus componentes, que não necessariamente precisam ser interdependentes ou relacionados diretamente, e a escolha dos projetos certos pelo valor que eles agregam para o alcance das metas estratégicas específicas das empresas, face às restrições de investimentos. The Standard for Portfolio Management detalha os grupos de processos de alinhamento (identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização) e de gerenciamento e controle (revisão periódica, relato e mudanças estratégicas), além de apresentar, no Apêndice D, uma descrição sumária das ferramentas e técnicas usualmente utilizadas pelas organizações para gerenciar seus portfólios de projetos.

Figura 1. Portfolio Relationships – Example – The Standard Porftolio Management, 2006
Um portfólio reflete investimentos feitos ou planejados pela organização, representa as prioridades identificadas pela organização, as decisões de investimentos realizados, e onde recursos são alocados, tudo de acordo com os objetivos e metas estratégicas da empresa.

Figura 2. Contexto Organizacional do Gerenciamento de Portfólios – The Standard Porftolio Management, 2006
Segundo The Standard Portfolio Management 2006, gerenciamento de portfólios é um dos muitos métodos de Governança utilizados pelas empresas, que é a ação de criação e utilização de um framework para alinhar, organizar e executar atividades coletivamente coerentes e de maneira inteligente, para atingir as metas estipuladas, ou seja, processos de negócios.

Se, de acordo com o PMI, gerenciamento de portfólios é um dos métodos de Governança, que é a criação de um framework, ao invés de criar um framework específico e exclusivo para uma única empresa, a proposta é utilizar um modelo já existente e reconhecido mundialmente para empresas de Telecom, permitindo inclusive medir o quanto esta empresa está aderente a um padrão mundial de Telecom.

O eTOM® – enhanced Telecommunications Operations Map® é um framework lógico de referência pré-definido, do Tele Management Forum, específico para empresas do setor de Telecomunicações. Trata-se de uma ferramenta para a obtenção de ganhos significativos de produtividade, redução de custos operacionais, aumento de assertividade e conseqüente efetividade nas operações, diminuição da complexidade sistêmica a partir do mapeamento de processos, identificação da composição sistêmica para atendimento destes processos e conseqüente identificação de pontos de melhorias, otimizações e gaps.

3. Modelo eTOM®
O Tele Management Forum é um consórcio de aproximadamente 400 operadoras, fornecedores e integradores de produtos e serviços, que têm como foco de atuação, o gerenciamento da automação operacional e de processos de negócios.

Dentre as diversas iniciativas do TMForum está o sistema NGOSS® – New Generation Operations Systems and Software – onde, junto com o modelo eTOM®, permite-se a conexão entre vários sistemas. Em particular, o eTOM® fornece o mapa de negócios para o NGOSS®, funcionando como primeiro direcionador de requisitos de negócios para alimentar a visão de negócios do NGOSS®.

O primeiro framework TOM® – Telecommunications Operations Map®, foi desenvolvido entre 1995 e 1998 e teve sua estabilização em 1999. Entre 2000 e 2001 evoluiu para o modelo eTOM® – enhanced Telecommunications Operations Map® e, de lá para cá, o mesmo vem sofrendo constantes evoluções, sempre direcionadas e gerenciadas pelo TMForum, estando hoje na versão 6.0.

Segundo o CPqD®, “O eTOM® é uma estrutura de processos de negócios de classe mundial, que serve de guia a provedores de serviços de telecomunicações, fornecedores de hardware, software e de integradores, de forma a contribuir para o sucesso dos seus empreendimentos. É reconhecido como ferramenta estratégica que permite estabelecer uma linguagem única nas empresas, permitindo que todo o setor trabalhe de forma harmonizada. Tamanha é sua importância para as telecomunicações mundiais, que o eTOM® tornou-se recomendação da ITU-T – União Internacional de Telecomunicações – organismo da ONU voltado aos assuntos do setor.

O modelo eTOM® é um framework com foco nos processos de negócios utilizados por provedores de serviço, no uso de informações de clientes, serviços, recursos e fornecedores/parceiros e outros, por múltiplos processos, procurando posicionar a empresa em questão dentro de um contexto geral de sua área de negócio, isto é, fazendo com que seus negócios estejam alinhados com outras organizações.

O eTOM® utiliza-se de decomposição hierárquica para estruturar os processos de negócios, possibilitando a decomposição em diversos níveis sucessivamente. A modelagem de processos do eTOM® descreve um fluxo de processos numa abordagem de “raias”, vertical direcionado a processos fim a fim, que tendem a superar as fronteiras das organizações, integrando cliente, empresa, parceiros e fornecedores, de forma a constituir os processos necessários para descrever o fluxo de atividades que visam resolver um determinado problema, por exemplo, o macro processo de Aprovisionamento, ou seja, tudo que envolve o fluxo de aprovisionamento de um serviço para um cliente. E, horizontal, com a visão de funcionalidades entre todas as unidades organizacionais internas à empresa, por exemplo, a gestão de relacionamento com o cliente. Porém, tal estrutura do eTOM® é definida de forma o mais genérica possível, para garantir que possa ser aplicada independente de organização, tecnologia e serviços”.

A estrutura conceitual do modelo eTOM® fornece uma visão geral do contexto, diferenciando processos estratégicos do ciclo de vida em relação aos processos operacionais, dividindo-se em três grandes áreas de processos:

Estratégia, Infra-estrutura e Produto – Trata-se da gerência de objetivos estratégicos e de planejamento e gerenciamento do ciclo de vida do negócio – infra-estrutura e produto. Os processos desta área incluem o desenvolvimento de estratégias que estabelecem compromissos com o cumprimento destas estratégias, desenvolvimento e gerenciamento da entrega e melhoria de produtos e infra-estrutura, e cadeia de suprimentos.
Operações – Trata-se do coração do modelo, focado no núcleo da gerência operacional. Os processos desta área incluem suporte a clientes, operações e gerenciamento, tanto do dia-a-dia quanto processos de suporte e facilidade. São compostos por atividades de ciclo de vida curto, que não exigem grande quantidade de mudanças, porém são executadas atividades que impactam diretamente o cliente, garantindo a continuidade do negócio a curto e médio prazo.
Gerência Empresarial – Trata-se da gerência cosporativa e suporte ao negócio e as outras duas grandes áreas do negócio.

Figura 3. Estrutura conceitual do Modelo de Processos de Negócio eTOM® – Versão 6.0, CPqD – www.cpqd.com.br

4. Conclusão
A proposição de utilização do modelo eTOM® como alinhamento estratégico para portfólios de projetos se faz justamente devido aos ganhos e à visão que o mesmo proporciona à empresa. Com a utilização do modelo eTOM®, identifica-se individualmente a existência e aplicabilidade de cada um dos processos da empresa, o valor, custo e performance de cada um, seu posicionamento e sua correta categorização de acordo com padrão mundial estabelecido para empresas do setor.

A partir do mapeamento destes processos, identifica-se gaps, pontos críticos, oportunidades de melhoria de processos fim a fim, integrações sistêmicas, duplicidades de funcionalidades e otimização da operação; maximiza-se a utilização de processos, criando chances de aplicações de “prateleira” (off-the-shelf) serem integradas dentro da empresa, a um menor custo do que aplicações personalizadas; diminui-se também, o custo de manutenção, suporte, necessidade de recursos com perfis muito específicos e administração destes ambientes. E ainda, provê uma ferramenta para proposição de novos processos, fornecendo um mapa de processos de negócio aplicável para toda a empresa.

Para exemplificar esta utilização, um projeto de mapeamento de processos com base no modelo eTOM foi priorizado para atingir uma meta estratégica de negócio de prover uma melhoria na qualidade dos serviços prestados aos clientes e assim, melhorar os índices satisfação dos clientes (retenção). Para atender a esta meta estratégica, determinou-se que o projeto deveria realizar uma análise dos processos fim a fim da guia Operações, macro- processos Aprovisionamento, Garantia da Qualidade e Faturamento. O fato interessante neste projeto foi que a visão inicial que a empresa tinha é que “o seu mapa eTOM de processos” era composto por 06 (seis) sistemas core. No decorrer do estudo e mapeamento dos processos e sistemas que atendiam estes processos, verificou-se que, para compor este mapa de processos, foram necessários 12 (doze) sistemas core. Também se evidenciou, neste estudo, pelo menos 35 (trinta e cinco) duplicidades de funcionalidades, algumas duplicidades de bases de dados, a necessidade de inúmeras integrações sistêmicas consideráveis, um mapeamento de funcionalidade por canal de interface com o cliente e a identificação da necessidade de uma padronização destes canais de atendimento ao cliente, integrando-os e melhorando suas funcionalidades e, como conseqüência, uma melhora na qualidade do tempo de resposta ao cliente, ou seja, o atingimento da meta estratégica solicitada.

Para a gerência de portfólio de projetos, a utilização do modelo eTOM ® como mapa de processos da empresa é subsídio para a execução dos processos de alinhamento de projetos – identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização – pois, uma vez estipuladas as metas estratégicas da empresa, fica fácil identificar no mapa quais grupos de processos e/ou funcionalidades deverão sofrer atualização, o que clarifica quais são os projetos que deverão ser priorizados e quais deverão ser gerenciados como programas e portfólios para alcance de um determinado objetivo ou meta estratégica deixando de ser projetos analisados apenas com base na finalidade, objetivo, e/ou retorno financeiro esperado, e convergindo o retorno planejado e esperado dos projetos ao retorno esperado das metas estratégicas estipuladas.

Por fim, sabe-se que há uma tendência no mercado de Telecom da utilização dessa metodologia. Atualmente, mais de 25 empresas utilizam o modelo eTOM ®, dentre elas VIVO, TIM, Vodafone, Telstra, Telefônica, China Telecom, França Telecom, Coréia Telecom, China Unicon e Deutsche Telecom. E isso se dá em função de ser ele a enquadrar o cliente no topo do processo, expondo os relacionamentos da empresa com seus clientes, parceiros e fornecedores, o que possibilita a avaliação destes relacionamentos e o quanto eles estão sendo eficientes para atender as expectativas dos clientes. Isso propiciará o atingimento de objetivos que as empresas de Telecomunicações perseguem, como a minimização das taxas de churn e a perda de market share, maior competitividade, rentabilidade e conseqüente fortalecimento da marca.

5. Referências bibliográficas

PMI, The Standard for Portfolio Management, 2006, www.pmi.org

TMFORUM, Tele Management Forum, www.tmforum.org

CPqD, Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, www.cpqd.com.br

AMDOCS, www.amdocs.com/public/etom6.pdf

TELECO, www.teleco.com.br

BPRG, Best Practice Resource Group, www.bprg.org

Este artigo foi apresentado em evento do PMI-SP (GET Telecom) em 13/09/06 e, publicado
no site Thesis, em 19/09/06.

Sandra Audujas (PMP, MBA), saudujas@terra.com.br
Consultora da Laboris Consultoria – www.laboris.com.br – saudujas@laboris.com.br